2023年11月16日，阿里巴巴在其三季度财报中披露，盒马的上市计划暂缓，公司正在评估确保成功推进项目实施和提升股东价值所必需的市场状况和其他因素。
“盒马的压力现在已经逼近最大值了，等不起了，上市希望破灭后，侯毅再折腾难度也很大。”一位盒马的供应商对界面新闻说，他不愿透露具体行业与姓名。
事实上，早在这条消息官宣之前，供应商上下都听说了盒马IPO或许失败的消息。IPO胶着叠加形势紧迫，它不得不以强势姿态审视自己的处境并做出调整。
发信息的人是盒马与他对接的采购，对方通知从10月13日起，他向盒马华东区域部分门店供应的两款蛋糕产品，必须在原来供货价的基础上再下调。但这对于杨怡来说，已经压到了盈利红线。
杨怡所对面的，是中国零售行业的近几十年来创新性最强的样本——脱胎于阿里巴巴体系，在2015年含着“金汤勺”出生的盒马。
改革开放之后，国际零售企业进入中国市场，带来了“大卖场”这样门店依赖型的零售模式。随后，本土品牌无论永辉还是物美，它们都是依托于外资零售模式建立起来的。在中国移动互联网、电子商务与物流网络搭建起了一个生态系统之后，盒马推崇的“线上购物+门店体验”的模式，成为中国乃至全球零售行业的一种新生态。
经过八年的发展，盒马必须重新审视自己越来越像大卖场的一面——商品持续冗余、线下客流增长停滞不前。根据阿里巴巴2023财年数据，盒马整体GMV超过550亿人民币，线%，线下客流和订单整体并没太多提升。
盒马向杨怡这样的供应商提出听起来颇为无理的降价要求，为的是通过价格力竞争不断自我加压和改革。盒马CEO侯毅在接受联商网采访时说，这背后实质上是盒马“生死变革之战”，并代表本土零售公司参与国际竞争。
从线下门店开始，盒马大刀阔斧地把5000多款商品在线%，其中涉及乳制品、饼干、方便速食、水饮、洗护产品和冷冻肉禽水产等主要品类商品。此外，盒马还在杀伐果断地删减SKU，从标准门店的SKU数量从8000个直接下降到5000个。出手之狠，让同行胆战心惊。
盒马方面告诉界面新闻，剔除的商品是基于采购和营运的判断，最终确定商品有没有价格竞争力。“目标是把5000多个标品SKU中的3000个剔除出去，再加上800多个新品，标品SKU最后控制在3000个左右。但生鲜部分2000个SKU不变，让标准门店的SKU保持在5000个左右。”
“10月13日我们放出消息后，很担心会有什么后果，没办法预测多少供应商会和我们停止合作，断供商品。”一位在侯毅身边工作的人士告诉界面新闻。
盒马能充分想象到供应商是不希望如此粗暴的降价。因为供应商有控价体系，有些是像杨怡这样因亏本而退出；有些则担心降价会影响到自己在其他零售渠道的价格，如果谈不拢，他们可能直接撤走产品。
果然，降价和淘汰SKU之后供应商的各种反应直接冲上了热搜，盒马要面临的是道义、公平等等方面的公开拷问。茶饮消费品牌Chabiubiu创始人王雨朦发了一篇推文，称10月21日起品牌被盒马正式下架，几万盒的货物被要求限期清走。她起的标题是，《一位女性新消费创业者的艰难求生》。
“‘老菜’已经做好了至少3个月会伤筋动骨的心理上的准备。”上述盒马人士对界面新闻说。“老菜”是侯毅的花名。
作为某品类饮料的全国总代理，他向盒马提供三十多个SKU的饮料和冲调产品。而最近盒马系统删掉了他们供应的部分饮料品类，也有一部分产品被要求留下大克重规格，拿掉小规格SKU。盒马给出的原因同样是出于精简品类需求。
此外，还有一款休闲饼干被盒马要求参加“移山价”活动，直接降价30%。最终价格几乎和采购成本一样，而且没有一点商量的余地，供应商没有很好的方法也只能下架。
所谓的“移山价”，是盒马在7月份发起的一场降价战，行业一致认为盒马剑指山姆会员店。侯毅在移山价上线后，在朋友圈写道“好久没有开战了，打一仗练练兵，很重要。”
上述饮料供应商的直观感受是，以往盒马淘汰商品的参照因素包括价格、产品营销售卖表现、消费者接受度等考量维度，但价格因素今年比重比往年更大，达到70%。
“说到底还是超市供应那套模式，你不做马上有别家供应商补位，态度非常强势，供应商在这当中的话语权很小。”他对界面新闻说。
“毕竟占有市场占有率是比较大。”杨怡对界面新闻说，“短期市场来说，中国零售体系里没有比他更好的渠道。”
他口中所说的“好”不单单体现在体量上。根据中国连锁经营协会2023年6月发布的《2022年中国连锁百强榜单》，盒马鲜生300家门店贡献610亿销售额，排名第六位。在盒马之前的零售企业还有沃尔玛、永辉和大润发等。
但盒马和这些传统零售渠道不一样，它不收取渠道费用，供应商有时会因为过高的陈列费而对零售商发生矛盾。例如今年上半年，蒙牛常温产品开始撤出北京物美很大原因，很大原因是对陈列费的约定没有达成一致。
更重要的是，进入盒马渠道有助于帮助自身提升品牌影响力。最近几年，不少走入线下的新消费品牌以及成熟快消企业的新品在发售渠道选择时，它们的首选通常都是盒马。
“作为供应商其实是属于乙方的位置，话语权不大。”杨怡说，“例如之前几年的家乐福和大润发一样，盒马占有供应链渠道整体优势。”此外，在这一轮价格谈判中，盒马基本有两到三个后备供货商选择，如果第一家没谈拢，它马上与下一家谈。
在内部，侯毅向联商网透露，自己花重金邀请了两家全球顶级零售咨询公司来协助盒马进行战略落地，并且还从国外挖回了两名高管。他认为现在不得不解决盒马未来十年可能遇到的问题，例如产品能力与价格竞争优势。
2015年以来，盒马赶上了经济蓬勃与消费旺盛的大环境红利。各类新兴茶饮、零售和咖啡店等业态在中国长期资金市场大出风头，盒马这类具有自身调性的商品和极致的体验，也满足了一二线城市花钱的那群人正在升级的消费需求。
站稳之后，盒马在2018年前后进入密集试验“新业态”的第二阶段。侯毅想将盒马的模式更细分，由此更大程度地渗透到线下。
于是，盒马小站、盒马mini、盒马里和盒马菜市等中小型店铺被陆续开出；2020年开始，它又尝试了盒马邻里、盒马X会员店和盒马奥莱等店型。
然而零售行业自身的低毛利特点，并没有跑赢盒马因线上订单占比过大产生的高昂的履约成本，需要自负盈亏的盒马开始关闭看不到盈利前景的新业态。例如，盒马小站在试水一年后被关闭，定位为社区自提店的盒马邻里也在2022年年底被关停。
这次尝试似乎也让侯毅意识到，线上虽然有优势，但盒马与国际传统零售巨头之间在线下的差距还很大。
中国零售品牌要维持长久可持续的竞争优势，就必须不断对零售业态做调整与创新。侯毅自己也承认，盒马还不具备与山姆、Costco竞争的能力， “目前国内自有品牌的开发能力、上新速度，整个体系是不完美的，包括我们的供应链体系、极具价格竞争力的采购体系都是短板。”
从2022年年底出入境限制逐渐放宽之后，侯毅开始花时间到欧洲、日本和美国考察当地的零售业务，例如德国的大型折扣连锁超市奥乐齐（Aldi）；2023年3月，侯毅去日本参加了亚洲最大的食品展会Foodex Japan，并专门去了日本的大卖场折扣店Trial。
但好在它们诞生的时代背景有共同之处。以唐吉诃德和Trial为代表的折扣店业态在日本崛起的时代背景也是如此，1990年代日本经济泡沫后宏观经济下降，花了钱的人价格具有高敏感度的时代，则涌现大量折扣零售公司。
如今在中国，线下消费者、哪怕是一线城市的消费者也被好特卖、零食很忙这样的折扣零售店铺吸走。追求性价比、消费降级成了新一轮的消费趋势。
他多次对外强调，他想通过折扣化变革实现的“价格竞争优势”，不只是折扣店。在侯毅看来，零售行业折扣化是赢得竞争的方法——折扣化不是便宜化，不是简单的低价，而是“差异化商品竞争、垂直供应链、极致营运成本”。
北京盒马鲜生门店内员工在设置低价产品的宣传物料（图片拍摄：界面新闻 赵晓娟）
具体来看，目前盒马大规模降价的根本逻辑在于，它要放弃过去的KA模式（即从供应商手中进货），效仿Costco和山姆建立以“贴牌代工/自产”为核心的采购体系。
从零售商角度讲，KA模式的红利来自人口红利、消费红利和线下流量红利。而目前整个经济处于下降的周期，红利正在消失。盒马不管是不是自杀式的行为，面对高企的店铺固定成本，似乎都只能迈出这一步。
“只有超越Sam（山姆），中国零售业才能走向世界”“上卷Sam（山姆），下卷折扣店”…… 他的朋友圈自今年8月就开始不停地用移山价向山姆引战。8月底，还有媒体拍到侯毅已飞到成都盒马，亲自督战。
一个案例是，针对山姆会员店热销产品榴莲千层蛋糕（1kg规格）128元的售价，盒马推出同规格99元的产品。双方几番价格战后，盒马该款产品最终降价到88元，还推出470g装39.9元产品。
低价策略效果很快凸显。根据盒马向外披露的数据，千层榴莲蛋糕在上海的销量一度增长26倍。在上海烘焙界，更不可思议的是“盒马已经吃下了中国榴莲原材料市场2/3的规模”的说法。
由此，侯毅为盒马定下了商品严进严出的大方向，未来通过与战略供应商合作，推出战略单品。这一策略可以被看作是10月“折扣化变革”的雏形。
精简SKU，在价格上做到着迷，盒马能够做的是：自己生产或者与供应商深度捆绑。事实上，这也是山姆过去一直在做的事情。
例如盒马与连锁烘焙品牌爸爸糖创始人曹国亮合资成立的昆山糖盒工厂，正在为盒马生产4款战略单品，包括羊角、白吐司、北海道吐司和麻薯。这四款单品的核心竞争壁垒还是卷价格，在同种类型的产品中通过规模化生产将成本做到最低。
为了节省本金，昆山糖盒工厂相当“抠门”——原料的面粉来自工厂所在园区的益海嘉里，能节约物流成本；昆山糖盒工厂甚至还为了省电，选择半夜开工。
“我们只做盒马有核心竞争力的大品，不做多，做极致效率品质的产品。”曹国亮对界面新闻称。在盒马上海门店，一包240克的吐司售价仅为6.9元。
不过这样的优惠价格仅能在华东区域的200多家盒马看到，其他区域门店的同种类型的产品无法由昆山糖盒工厂供应。盒马方面称，华北、西南的工厂将在明年投入生产。
与吐司产品一样，未来会有更多“糖盒”这样的工厂，补充整个盒马在全国供应链的缺位。
侯毅的设想是在折扣化变革中，盒马每一个核心品类最好只有1-2个工厂。例如盒马已经在南通海安投建了一个冷冻方便面的工厂，期望以后这家工厂未来变成其冷冻方便面的供应商。
“我们的理想的合作方式是合资建厂的方式来做。”盒马方面对界面新闻说。但每一个核心单品都有自己的工厂，这一策略投入巨大，且短时间之内似乎难以立即实现。
交朋友的前提是利益。“我们的OEM代工商或者ODM的品牌商其实接别人的单子很正常，如果盒马量足够大，我们大家可以包下他所有的产能。”上述盒马内部人士对界面新闻说。
为了吃进足够的供应量，盒马不断向供应商强调其350多家盒马鲜生店、10家盒马X会员店，以及60多家盒马奥莱——这可以让盒马在与供应商谈判时更具有消化产品的信服力。
从盒马的角度来看，通过走量来加深和供应商的捆绑，更容易从源头控制产品的质量，也能做到产品独家，并且获得议价话语权。
但到底会有多少产品能做到如此深度的捆绑，多少供应商愿意合作，盒马始终没有给出这样的一个问题的答案。
豆制品供应商陈卫江与盒马合作已经4年多，他的品牌“艺杏”向盒马供应30多个单品，每年在盒马的销售增幅在20%以上。
他告诉界面新闻，听说盒马对员工考核关键由利润率变成利润额来考核，这会鼓励供应商从总利润的角度去调整商品，不再单纯追求单品的利润率。
“如果盒马能承诺一定的销量，接近一半的产品能降低20%-30%的价格。”他说，“因为豆制品产品的利润空间很窄，人力成本已经在豆腐成本中占比达60%，降价的话，无法从人力成本这里挤压。理想的情况是，降价能够换取盒马客流回流，进而拉动产品销量。”
自有品牌或者说定制产品的优势是比标品更高的毛利水平，但需要在卖场有持续的走量，并不是家家都能做糖盒那样的模式，零售方可以自主定价，很多供应商实际上还在摇摆当中。
例如山姆的一款2KG的进口蜂蜜柚子茶是定制产品，卖69.9元。而盒马最近也上了一款1KG*2的韩国进口柚子茶，售价比山姆低10元。但由于客群的差异，大包装的柚子茶在山姆能销售得动，不代表在盒马也卖得好。
但纠结的地方在于，比起小包装，大包装的降价幅度更大，利润空间的挤压也越大，这种利润损伤需要盒马承受。
而大单品策略也不是说爆就能爆。因为盒马在消费的人心中长久以来的定位不是价好，而是创新、新奇、网红、年轻人和中产，店铺也都在城市的购物中心和写字楼附近，短时间靠个别大单品去扭转他们认识的盒马，很难。
种种压力把侯毅逼到发社交平台宣泄情绪。今年10月，因为调价被部分品牌商全网封杀，侯毅在朋友圈对行业开喷——
“我发现中国传统零售业都是一群最傻X的企业，一方面为品牌商卖命，把价格抬的高高的，维持品牌商的垄断利益，以其获得品牌商的渠道补贴；另一方面，当电商、近场零售、折扣店起来价格战的时候，传统零售没有一点价格竞争能力，因为受品牌商的渠道价格管制，零售企业没有一点自主的定价权利……”
“折扣化变革”的供应链背后是商品开发和采购能力，这对于盒马而言可能还需要更长久的时日。
“很多爆款产品往往需要天时地利人和的因素，山姆在中国经营了20多年，很多产品通过负毛利销售才获得人气。”一名零售高管告诉界面新闻，“但盒马至少还得持续投入五年。”
侯毅根本上是想用三五年时间，追赶国际巨头的二十年。因为这一场“盒马生死战”如果失败，中国零售市场则仍然是外资模式为主的格局。
“形势迭代的时候跟不上，世界连痛哭的工夫都不会留给你。”侯毅曾在朋友圈用这句话评论中国同行在模式上的滞后。
而当盒马又一次站在中国消费环境变化的关口，他也不想最终落下掩面痛哭的结局。
